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由九鼎医院管理顾问独家研发的S-E-P战略绩效管理模式,首次将医院发展战略(Strategy)-医院经济效益(Economic) -医院绩效管理(Performance)三大医院关键点连成一线,形成了以医院战略执行与医院效益增长为目标,以平衡计分卡为手段,以人事制度改革与服务营销为辅助的,包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效应用全流程的绩效管理体系与咨询解决模式。

当前,中国医院大多仅停留在以短期经济指标为目标、以绩效考核为手段的粗放的成本核算与奖金分配模式,不能从全院战略高度真正解决问题。在新医改背景下,医保控费、分级诊疗、药品耗材零差率、人才竞争等导致医院旧的规模发展模式难以为继,必须向“调整结构、提升效率、技术进步、行业整合”的内涵发展模式进行转型,而绩效管理模式的转型是关键!如何在新的政策背景下更好地实现经济效益和发展战略目标,并提升员工凝聚力?只有从全院战略高度切入,创新建立S-E-P战略绩效管理模式,将医院效益提升及发展目标与全院员工的奖金回报及发展目标结合起来,想办法做大蛋糕,才能更好地促进医院发展,也才能真正解决好分蛋糕的问题。


“S-E-P战略绩效管理模式是中国医院未来绩效管理的发展方向




九鼎 “1+8”SEP战略绩效管理方案设计步骤

“1”:一个目标,即是医院整体的效益和发展目标

“8”:八个步骤,具体如下:
①医院预算与绩效目标的设定

在医保政策控制趋严的背景下,必须首先以医院预算为基础,在合理控制例均费用的前提下,重视医疗增加值理念,强调医院内涵发展和提高收入含金量,将医院财务预算与业务目标与奖金预算相结合,体现医院效益和奖金的可控性。

这一步骤包括医院及科室短期与长期业绩提升方案设计/确定医院战略地图/确定医院年度关键绩效指标/医院年度工作计划表/确定医院年度财务预算与目标/医院人工成本与奖金预算。

②进行科室和岗位价值评价

通过科室评价,体现不同科室之间定岗定编前提下人均劳动生产率、工作量以及技术风险的差异性,并建立科室发展导向;通过岗位评价,体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等差异并优先向业务一线倾斜,从而带动全体员工奖金稳步增长。

这一阶段将为公平确定科室与岗位间的奖金水平提供依据。

进行定岗定编

定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的重要因素,是合理控制人工成本的主要方式,也是科室和岗位奖金合理性的基础。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求,更要结合到医院的实际业务现状和发展规划。首先在人员总量上要有合理规划,根据医院开放的床位数进行推算,确保专业技术人员以及行管后勤人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。如医生的定编要结合到各科室的床位数、床位使用率、出院人次、门诊人次,手术量、特殊治疗项目等工作量需要,根据每医生每日的管床数、排班时间需要等进行定编推算。

护理人员的定编则需要结合到床位数、床位使用率、出院人次、一、二级护理床日等指标进行推算,并充分结合护理排班需要。对于特殊的科室如ICUNICU、手术室、产房、透析室、输液室等护理单元则要单独推算。

行政后勤人员的定编一方面要结合医院的部门职责划分和后勤社会化的现状进行合理配置,另一方面也需要对行政后勤岗位进行工作分析,了解各岗位的工作量情况,根据工时需要进行推算定编,同时还可按照与全院床位数的一定比例或借鉴类似医院的人员配置标准来进行优化。

在人工成本成为医院竞争力的关键以及人工成本成为最大成本的背景下,必须高度重视定岗定编,也只有做好定岗定编,才能确定科室和岗位人均奖金的合理性。

= 4 \* GB3

进行科室绩效目标分解

只有做好前面三步,才能将医院战略目标与奖金预算分解成为科室绩效目标和奖金预算。要通过月度工作量及关键指标考核,促进各科室关注月度科室运行效率和科室效益提升以及技术进步,从而实现科室目标与医院整体目标的对接,并做到科室之间、岗位之间奖金预算的合理性,真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。

如医生团队的工作量指标尤其注重门诊量、住院量、危重病人、介入、内镜;以及手术科室的三四级手术和腔镜;以及饮片等的激励。将此类工作量赋予不同分值与医生团队的奖金预算挂钩。

此外再考核成本控制、收入结构、质量与服务等关键绩效指标。

需要指出的是,医护分开考核是解决医护之间、护护之间等不同岗位奖金不公平的手段,也有利于公平体现护理岗位之间的不同价值,合理进行护理岗位人员配置。

只有科室目标设定合理、人员定编合理、科室价值评价合理、岗位价值评价合理,再将二级分配做到位,做到这五点,才能真正解决做大蛋糕并公平的分蛋糕的问题。

⑤设定各类人员的绩效考核模式

临床住院科室一级分配考核模式:临床科室医护分开考核,医生团队奖金基数=临床科室医生人均奖金预算×科室医生绩效系数×科室医生定编人数,与工作量和业务结构指标挂钩,然后进行成本、药比、耗材比、质量、满意度等KPI考核。

这一考核方式体现了医生团队的岗位价值、科室效能以及定岗定编三大公平要素,加之合理的目标设定,因此完全能够保证奖金结果的合理性。

⑥制定各类岗位二级分配指导方案

二级分配到位才能真正做到多劳多得、优绩优酬。要制定各类岗位的二级分配方案。以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合,体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异,体现员工个人之间多劳多得,优绩优酬。

⑦制定医院核心人才(行政、业务中高层)绩效考核方案

中国大部分医院不能真正合理的体现科主任、护士长、行管后勤干部以及院领导的管理岗位价值,因此首先要将科主任护士长的绩效分配从科室转移到院级进行分配,以体现科主任护士长的价值;根据二八原则,所有医院中高层都要加强激励,要专门赋予季度与年度绩效奖金和相关考核,与医院和科室的战略指标挂钩,尤其是医院整体业绩和科室新技术开展与人才培养计划的落实,以体现包括科主任、护士长,行政中层和院领导的岗位责任价值,从而提升战略执行力!

= 8 \* GB3 确定医院绩效实施配套措施

院科两级绩效管理组织/财务核算、信息统计配套准备。

专业高效、分工合作的绩效组织和管理流程是绩效管理顺利实施的保障。


九鼎S-E-P战略绩效管理咨询流程

第一阶段:系统调研

1周,包括医改政策研究、竞争同行调研、医院领导访谈、医院职能中层访谈、医院业务中层访谈、医院基层员工访谈、医院员工问卷调查、患者与市场需求调研、医院经营现状与战略规划资料收集、医院成本核算与绩效管理系统调研。

第二阶段:医院战略绩效管理规划

2个月,包括医院发展战略梳理、医院与科室短期与长期效益增长途径梳理、医院战略绩效管理创新指导思想与目标、医院战略地图与绩效计划方案、医院绩效沟通与辅导方案、科室评价、岗位评价与定岗定编、医院成本核算与绩效考核方案、二级分配方案、核心人才考核方案、医院绩效结果应用方案、医院战略绩效管理新方案测算与实施计划、人事改革与服务营销等相关配套措施。

第三阶段:方案实施与顾问

2-3个月,包括方案培训、协助实施、顾问咨询。


经典案例:


《中信医疗集团汕尾市人民医院战略绩效管理咨询项目》

http://www.yyjg.net/index.php/index-view-aid-11567.html

汕尾市人民医院官网

http://www.swsyy.com

《南部县人民医院S-E-P绩效管理咨询项目》

http://www.yyjg.net/index.php/index-view-aid-11566.html

南部县人民医院官网

http://www.nbrmyy.com



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